外賣(mài)已經(jīng)成為餐飲第三極，對(duì)于很多重量級(jí)餐企來(lái)說(shuō)，外賣(mài)不是堂食補(bǔ)充，而是成本重構(gòu)。盡管如此，一些中、小型傳統(tǒng)企業(yè)還是不敢冒然涉足外賣(mài)，到底外賣(mài)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪?又該如何做好外賣(mài)呢?

　　外賣(mài)處在紅利期，等待企業(yè)進(jìn)發(fā)

　　臨近中午，辦公樓里工位上的人開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。以前聽(tīng)到最多的是“今天中午去哪兒吃?”，而現(xiàn)在則是每個(gè)人都在瘋狂的操作手機(jī)，不斷地傳來(lái)“你訂什么了?”“xx家的飯今天特價(jià)”……

　　在今天，外賣(mài)已經(jīng)成為常規(guī)的就餐場(chǎng)景。不論是上班族也好，還是周末在家休息也罷，足不出戶(hù)就能享受美味的生活形態(tài)已經(jīng)形成。

　　據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)表示：2016年，外賣(mài)用戶(hù)為2.02億。今年10月，更是飆升到5.07億。同時(shí)，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，2017年外賣(mài)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2046億元。

　　然而，這兩千億的外賣(mài)市場(chǎng)，卻在將近4萬(wàn)億餐飲市場(chǎng)收入中占比不足5%。

　　正因如此，金百萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理裴成輝認(rèn)為，目前外賣(mài)市場(chǎng)還是處于一個(gè)紅利期，這個(gè)紅利期，至少還可以存在三到五年。

　　除了市場(chǎng)規(guī)模的原因，還有什么是值得企業(yè)進(jìn)駐外賣(mài)領(lǐng)域呢?

　　外賣(mài)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示：2012年外賣(mài)平臺(tái)的客單價(jià)為11.7元，而現(xiàn)在的美團(tuán)的客單價(jià)為40元，百度外賣(mài)的客單價(jià)以提升至67元。由此看來(lái)，外賣(mài)已經(jīng)進(jìn)入了存量與增量的高速雙增長(zhǎng)時(shí)期。

　　注：DAU(日活躍用戶(hù)數(shù)量)

　　裴成輝說(shuō)：“外賣(mài)正在深刻改變著消費(fèi)者的習(xí)慣，不受時(shí)間限制，不受空間限制。一天有四個(gè)高峰期，中餐，下午茶、晚餐、夜宵。外賣(mài)正在成為‘在家’與‘到店’的第三個(gè)場(chǎng)景。”

　　與此同時(shí)，單店單月外賣(mài)超過(guò)2萬(wàn)單的義泰昌柳正天也發(fā)現(xiàn)：一方面，隨著消費(fèi)升級(jí)，技術(shù)快速的發(fā)展，餐飲020也日漸成為趨勢(shì);另一方面，外賣(mài)是在堂食的基礎(chǔ)上更為高頻，且又是當(dāng)下剛需產(chǎn)物。

　　綜上所述，隨著消費(fèi)者從腳尖到齒間的轉(zhuǎn)變，餐廳也應(yīng)該先發(fā)制人，快速搶占外賣(mài)紅利。但是，很多老板也會(huì)擔(dān)心，盲目的涉足不了解的領(lǐng)域，又該如何做到盈利?

　　餐企做外賣(mài)，真的靠譜嗎?

　　京味齋：外賣(mài)降低“大”壓力

　　作為傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)京味齋，18家門(mén)店面積都是過(guò)千平米，與現(xiàn)在市場(chǎng)上多數(shù)“小而精”的門(mén)店背道而馳。

　　對(duì)于京味齋這樣的傳統(tǒng)型企業(yè)來(lái)講，一天只有兩個(gè)時(shí)間段在創(chuàng)造價(jià)值(中午、晚上)，這就造成餐廳因?yàn)槭褂眯什钏苑孔夂腿斯こ杀绢H高的現(xiàn)象。

　　而外賣(mài)的出現(xiàn)則可以幫助餐企突破時(shí)間和空間的限制。外賣(mài)忙的時(shí)間是上午10點(diǎn)到12點(diǎn)，這個(gè)時(shí)間段恰巧是餐廳的空閑時(shí)間，并且，如果加上外賣(mài)模式，只是會(huì)提早營(yíng)業(yè)，房租和人工都是固定的，并不會(huì)加重負(fù)擔(dān)。

　　金百萬(wàn)：外賣(mài)坪效高出堂食幾十倍

　　金百萬(wàn)望京店是一家擁有 2100平米的傳統(tǒng)店面，每月的月收入可以達(dá)到200萬(wàn)。金百萬(wàn)就曾在這個(gè)店里做過(guò)一個(gè)外賣(mài)測(cè)試。

　　他們劃分出20平米專(zhuān)門(mén)做外賣(mài)，經(jīng)過(guò)實(shí)際測(cè)算，單月外賣(mài)營(yíng)業(yè)額是60余萬(wàn)元，這兩者從坪效上就相差幾十倍，至于哪一個(gè)更賺錢(qián)則不言而喻，除此之外，金百萬(wàn)還做了細(xì)致的傳統(tǒng)模式與外賣(mài)模式的成本對(duì)比，由此開(kāi)始深入外賣(mài)模式。

　　金百萬(wàn)董事長(zhǎng)鄧超說(shuō)：“我做堂食二十年，收益才到7個(gè)億;而外賣(mài)僅做了兩年就到了7個(gè)億。”

　　呷哺呷哺：外賣(mài)增強(qiáng)品牌號(hào)召力

　　相較于上文兩家以家常菜為主的傳統(tǒng)企業(yè)，呷哺所經(jīng)營(yíng)的火鍋品類(lèi)在外賣(mài)配送中難度會(huì)更高。但為了將呷哺門(mén)店的服務(wù)延伸到眾多場(chǎng)景中，擴(kuò)大品牌張力，還是順勢(shì)而為的進(jìn)入外賣(mài)圈中。

　　因?yàn)榛疱伒氖巢亩酁樯r，因此對(duì)于溫度要求較高。為此，呷哺專(zhuān)門(mén)在外送箱內(nèi)配有冷鏈處理：最底層鋪設(shè)科技冰，并且食材依次按肉類(lèi)、蔬菜、主食的順序從下往上碼放，即使6、7月份的天氣測(cè)試，仍能保證產(chǎn)品狀態(tài)。而配送環(huán)節(jié)則選了，服務(wù)于麥當(dāng)勞等大型企業(yè)的第三方配送公司，為其提供專(zhuān)屬配送團(tuán)隊(duì)。

　　呷哺選擇做外賣(mài)也是一次通過(guò)運(yùn)作一種新的模式，進(jìn)行消費(fèi)的二次升級(jí)或轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)增強(qiáng)品牌號(hào)召力和認(rèn)知度。

　　綜上所述，雖然三家企業(yè)所選的品類(lèi)不盡相同，經(jīng)營(yíng)模式也不同，但不約而同的選擇進(jìn)駐外賣(mài)，外賣(mài)也給他們帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。

　　業(yè)內(nèi)相關(guān)人士表示：對(duì)于傳統(tǒng)堂食來(lái)講，無(wú)論營(yíng)業(yè)時(shí)間還是客容量，都是有短板和“天花板”的，而外賣(mài)則沒(méi)有。至于老板所擔(dān)心的“利潤(rùn)”，樂(lè)凱撒創(chuàng)始人陳寧則表達(dá)了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：

　　“外賣(mài)的生意模型實(shí)際上是動(dòng)態(tài)調(diào)整的模型。他的外賣(mài)邏輯是，店鋪開(kāi)得多，品牌力變強(qiáng)，外賣(mài)訂單就變多，顧客的消費(fèi)頻次也就發(fā)生了變化。幾個(gè)指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)后，收益率就會(huì)越來(lái)越高。”

　　未來(lái)餐企外賣(mài)該如何做?

　　在鄧超看來(lái)，“外賣(mài)的本質(zhì)是零售，零售要賺錢(qián)，核心就是要大力提升周轉(zhuǎn)率!”

　　而要想做好周轉(zhuǎn)率的轉(zhuǎn)換，則要考慮以下幾點(diǎn)：

　　首先，餐企要懂得協(xié)調(diào)“外賣(mài)平臺(tái)”、“商家”和“配送”三個(gè)環(huán)節(jié)的配合問(wèn)題。

　　其次，要考慮好產(chǎn)品的成本。以“包裝”為例，外賣(mài)產(chǎn)品的利率本身已經(jīng)很低，一單的利潤(rùn)也就幾元錢(qián)，如果再過(guò)度包裝，很容易得不償失。

　　舉個(gè)例子，京味齋曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)打造了12款外賣(mài)包裝盒，看似在浪費(fèi)，實(shí)則可以把每一種菜品做到量化，不至于裝盒浪費(fèi)。

　　然后，外賣(mài)不同與堂食經(jīng)營(yíng)，需要新的培訓(xùn)體系。比如，安妮意式餐廳就培訓(xùn)每一個(gè)配送員“修車(chē)技能”，盡可能的降低配送風(fēng)險(xiǎn)。

　　最后，金百萬(wàn)也提供了一個(gè)發(fā)展策略：消費(fèi)者的習(xí)慣逐漸發(fā)生改變，外賣(mài)的滲透率越來(lái)越高，家庭消費(fèi)逐漸成為外賣(mài)消費(fèi)的主流趨勢(shì)，因此以社區(qū)為目標(biāo)的布局，將是餐飲品牌的一個(gè)重要方向。