2017年全國餐飲門店數(shù)達581萬個，比上年下降3.48%，也就意味著在過去的一年，全國共有21萬家餐廳倒閉關門!

活下來的餐廳都是相似的，而那些倒下的餐廳，卻各有各的死穴。

就在前天晚上，外賣品牌優(yōu)糧生活合伙人閆寒，以自己親身經歷的三個案例，分析做餐飲，到底有哪些不能碰的死穴。

以下是閆寒的直播課程實錄。

定位不準確，開業(yè)兩周就倒閉

第一個案例，是我身邊一個朋友開的店，專做30厘米大漢堡，試吃時在朋友圈引發(fā)了各種刷屏、點贊。

然后他就信心滿滿籌備開店，因為沒有太多錢可以投，就選擇了做外賣店，而選址，選在了北京東三環(huán)的CBD白領聚集區(qū)。我當就覺得這個項目不太靠譜。不出所料，兩周就關閉了，這是我見過從開門到關門是數(shù)一數(shù)二快的。

(圖片來自環(huán)球網，與文中品牌無關)

他到底經歷了什么呢?

其實一開始的生意還是很好的，因為他平常交友廣泛，這個東西一發(fā)出來，身邊的朋友抱著嘗鮮、好玩的想法點來吃，吃完之后迅速曬圖，引起第二波單量，但是起了兩三波之后，單量馬上就停下來了。結果第二周就撐不下去迅速關門。

分析一下，其實敗局就敗在四個點上：

1敗在人群定位 娛樂性質餐飲開在CBD，白領不買單

北京CBD區(qū)以白領為主，無論是“高端白領”還是“屌絲白領”，他們工作都很忙。

而30厘米大漢堡，娛樂性質更多一些，比如朋友聚會、娛樂場景，工作日午餐場景吃這個東西是很浪費時間的，誰會在上班的中午天天點30厘米的大漢堡呢?而且大漢堡是需要六、七個人湊著一起吃，這個對白領來說也不太容易。

其實他可以參考披薩的定位，比如大學生宿舍一起吃，如果開在大學城，或者年輕人聚集比較多的社區(qū)，沒準還能多活一段時間。

2敗在產品定位 外賣產品沒有復購率，就沒有生命力

復購，是外賣的生命線。也就是外賣產品要日常、吃得慣、平價，因為外賣覆蓋的就是周圍三公里，要是做一個特色的東西，顧客幾個月甚至半年吃一次，是支撐不起一個店的。

目前，蓋飯類、米飯炒菜類、麻辣燙、麻辣香鍋，這些食材比較豐富的東西，比較符合外賣的產品定位，因為顧客每天可以換著樣去選擇。

你做一個30厘米的大漢堡，大家一看很陌生，只有少數(shù)人為了嘗鮮會選擇，而選擇一次可能就不會吃第二次了。所以初購率、復購率都不算高，這是產品定位上的失敗。

3敗在價格定位 價格與價值不匹配，虛高于市場平均水平

一個30厘米大漢堡，定價是170左右，五、六個人一起吃，人均還得30左右。這個定價其實很無厘頭，因為漢堡成本沒有那么高，他定這個價格只考慮一個因素，就是利潤率必須高。

而北京在2015年，15-25元才是最正常的外賣價格定位，你本身做了一個需要五、六個人湊齊才能吃的餐品，人均還在30左右，還不如去吃個麥當勞。

所以，價格沒有定位到日常的價格上，與價值不匹配，是價格定位的失敗。

4敗在渠道定位 新、奇、特產品更適合堂食，不適合外賣

所謂渠道定位，就是做堂食還是做外賣。而這個朋友以外賣作為自己的渠道，就注定失敗了。

首先，30厘米大漢堡，屬于比較新奇、體驗感比較強的產品，如果做堂食，多投些錢在門店裝修上，在北京東三環(huán)打造一個潮流的、做大漢堡的店。用現(xiàn)在流行的話是：你在全北京年輕人心種下草了，他們總是會想著過來拔草。

這樣面對的流量就是幾百萬人的基數(shù)。如果用外賣做渠道，受限于范圍，基數(shù)就只能是十幾二十萬人，差了幾十倍。

所以建議大家，如果是一個很新奇、很新鮮、很有創(chuàng)意的產品，最好做堂食店，因為全市獨一家，全市的流量都會被吸引過來。

小結1：

萬事始于定位，復盤一下大漢堡的敗局，實際上是每一步的定位都沒有想清楚，最終開業(yè)僅兩周就倒閉。

所以，如果大家有什么新、奇、特的創(chuàng)業(yè)點子，一定要往后多想幾步，這些死穴你會不會中招，畢竟開餐廳還是一個風險很高的事情。

眾籌餐廳是個坑，成功全靠撞大運

眾籌餐廳這些年一直很火，第二個案例，就是7年前我親身參與的一個失敗的眾籌項目。

當時是2010年，微博大V五岳散人牽頭、眾籌500萬、200多人參與的。我作為微博一個“小憤青”，也積極響應，投了幾萬塊錢。

這個眾籌看起來特別靠譜，有微博大V牽頭，不缺錢;參與眾籌的各行各業(yè)的能人都有，不缺人。我們當時想，光是200多個股東們帶朋友來吃，也能把這個飯館養(yǎng)活了。于是就盤下了一個叫“山里江南”的魯菜館，連名字都沒改，簡單裝修一下就開業(yè)了。

但開餐廳這件事，怎么可能是想象的這么簡單!

2010年11月開業(yè)，前一兩個月生意還可以，董事長發(fā)喜報說一天營業(yè)額1萬多，已經取得盈利，大家歡欣鼓舞，還暢想說以后在眾籌個幼兒園、快餐廳之類的，現(xiàn)在想想真是在做夢。

到2013年初，餐廳就因為經營不善倒閉關門了，只活了一年多，很多股東甚至到現(xiàn)在都不知道這個項目為什么失敗。

1敗在品牌 沒有品牌意識，在消費升級時代就是找死

連餐廳名字都沒改，用上一家店的招牌“山里江南”，這實際上是拿一個已經是失敗的品牌，沒有經過任何改良，就重新開張了。

可以看到這200多個股東，幾乎沒有人會在意這個餐廳的品牌是什么樣子。大家只考慮到，有五岳散人大V牽頭，這么多股東參與，而對品牌沒有任何專業(yè)的考量。

“山里江南”，一眼看上去要么是山里野味，要么是江南菜，打死也想不到是做魯菜的。

所以這個失敗不是因為我們做錯了什么，恰恰是因為我們在品牌上什么事情都沒有做。2010年已經有消費升級的苗頭了，我們這么搞品牌，簡直就是找死，能活一年多就是燒高香了。

(消費升級下的北京特色餐廳——局氣)

2敗在營銷 營銷是個系統(tǒng)工作，光靠微博大v 不可持續(xù)

餐廳開業(yè)以來，沒有做任何系統(tǒng)的營銷推廣，基本就靠五岳散人老師在微博上拉流量，股東帶著朋友過來吃，但是這樣的流量能有多少呢?

整個餐廳連組織做個海報、發(fā)個傳單都沒有，這對于一個新開業(yè)的餐廳開說，在營銷上是完全站不住的，牽頭人再大V也沒有用。

3敗在管理 老板不僅要強勢，更要把全部精力投入餐廳經營管理

眾所周知，眾籌最忌諱的就是沒有強勢CEO，股東太多，誰都能說了算。而我們的情況恰恰相反，CEO五岳散人老師是一個很成功的商人，也是一個很成功的文化人，我們對他很崇拜，他在團隊里也是說一不二很強勢。

問題出在管理上。一個餐廳，需要老板將其作為自己唯一事業(yè)，才有可能做好。

但是散人老師有很多很多業(yè)務，微博得維護，還投資了很多項目，還有跨境電商的生意，真正能夠投入到餐廳經營管理上的時間是有限的。而我們股東中又沒有一個專職的有經驗的人來管這個餐廳。

所以，雖然CEO是強勢的，有資源有能力的，但是沒有把足夠多的精力放上來，200多個股東也都是指望著去分錢，而沒有想著去干活。整個項目在經營管理上相當失敗。

小結2：

雖然時隔7年，現(xiàn)在考慮眾籌，跟當時的道理是一樣的，要對眾籌項目的各個因素全面判斷：

老板能力行不行;

產品有沒有競爭力;

是不是有專業(yè)人員全身心投入做CEO;

老板愿不愿意投入足夠多的資源和精力在餐廳上……

這幾點考慮清楚后，再決定要不要參與一場眾籌。但是非常遺憾的告訴大家，這些要素都具備的項目，我覺得牽頭人可能優(yōu)先考慮自己全投，或者找專業(yè)投資機構參股，眾籌永遠是下下策。如果能夠遇到，那就是撞大運了。

盲目依靠外部力量，擴張越快死得越快

餐廳規(guī)模化擴張，對餐飲老板來說，就像一個毒蘋果，看著誘人，吃下去可能致命。第三個案例，就是敗在擴張上的一個品牌——Mama Box(媽媽便當)。

Mama Box是最早一批做外賣連鎖的，含著金湯勺出生，在優(yōu)糧生活還在苦哈哈發(fā)傳單的時候，它就拿到洪泰基金500萬天使投資，全城開店速度非?？?，做得風生水起。

我當時還把它當作假想敵，制定一系列策略，但到2016年，就很少看到它的門店了。從在風口上被吹上天，拿到500萬投資，到全部關店，不過短短一年時間。

品牌沒有價值核心，依靠補貼盲目擴張

首先Mama Box的產品，用的是飛機餐的加工方法，中央工廠做熟，送到門店加熱，可以說產品是相當難吃了。

能開這么多家店，有這么多單量，純粹是因為拿到投資，再加上平臺補貼，做大額滿減，吸引了非常多的新用戶。

但是這樣的擴張僅僅是依靠外部力量，并沒有解決自己產品的問題。隨著外賣平臺補貼的縮減，新用戶沒有留存，單量驟降，錢燒玩了，就迅速關店，成為外賣行業(yè)的“先烈”。

自己的產品本身沒有什么價值，依靠平臺補貼發(fā)展起來了，這屬于外部條件。我還沒見過依靠外部條件發(fā)展的很順利的項目或企業(yè)，所以品牌的價值核心應該是向內去尋找。

如果品牌沒有價值核心，產品、運營、體驗都不過關，就去盲目擴張，只能是擴張越快死得越快。