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餐飲培訓(xùn)
外賣到底好不好做,且看他說
來源:美食可尋 時間:2018-07-03 10:00:02        瀏覽:850
外賣就是圍城,城外人看著光鮮,走進來都是泥沼 進進出出看著熱鬧,其實賺不了幾個錢 以后外賣肯定是肯花錢人吃的奢侈品 開店還不如門口擺攤 在外賣市場如火如荼的當(dāng)下,有位從

  “外賣就是圍城,城外人看著光鮮,走進來都是泥沼”

  “進進出出看著熱鬧,其實賺不了幾個錢”

  “以后外賣肯定是肯花錢人吃的‘奢侈品’”

  “開店還不如門口擺攤”

  ……

  

 

  在外賣市場如火如荼的當(dāng)下,有位從業(yè)十年的90后餐飲青年卻對它有些不同看法,甚至有些“憤怒感”。

  今天,我們就來看看他的邏輯,且做外賣探索之路上的一次討論:

  人物介紹:王亞軍

  笨熊造飯創(chuàng)始人,原百度外賣生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人,2017中國餐飲杰出青年企業(yè)家

  這行業(yè),看著熱熱鬧鬧,其實賺不了幾個錢

  近兩年的外賣市場也在不斷增長,易觀數(shù)據(jù)顯示,2017年第三季度的外賣市場規(guī)模達到了582.7億的規(guī)模,同比增長79.1%,環(huán)比增長26.8%。

  我們能夠一天24小時都能看到穿著黃藍衣服,開著電驢穿梭在大街小巷的送餐俠,忙碌的畫面好容易給人帶來一種假象:外賣挺好做的。

  但事實上,這只是外行人看個熱鬧。外賣就是一個“圍城”,并沒有城外人看到的這般光鮮亮麗,進到城里,才會發(fā)現(xiàn)這是一個泥淖。

  每天都在洗牌,永遠不缺新選手,永遠在更新。不管是在哪個地區(qū),哪個平臺,就算是排名前十的店鋪,三個月一到就換一批,這是生命周期。

  外賣曾經(jīng)好做,那是3年前的事了,那時候大家開始點外賣,店鋪可能就幾百家;3年后的今天,店鋪漲到上千家。從之前的每天幾百客單量,到現(xiàn)在的只有區(qū)區(qū)十幾二十單,蛋糕增速遠遠小于選手增速,哪怕是原本活的下來的也被搞死了。

  對用戶來講,中午點餐的店不見了,那晚飯就換家店。眼下的外賣,大部分用戶的還是以價格和便宜作為首選的。

  其實商業(yè)邏輯極其簡單:需求永遠存在,但總量有限。

  在這樣一個擁擠的賽道上,新選手大多只看到了前半句話,看不到后一半。

  一般進去之后三個月,就能明白這個邏輯了。三個月到了還沒做起來,那基本就要換另一家了。

  這外賣,未來是給 肯花錢人吃的“奢侈品”

  互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個痛點就是:每個人都覺得自己是顧客,而顧客就是上帝。

  但其實,對商家來說,他們并不想服務(wù)每一個顧客,這是互聯(lián)網(wǎng)給餐飲業(yè)帶來的難題。

  好像互聯(lián)網(wǎng)帶來了100萬的流量,但其實能用的沒幾個。這100萬的流量的層次是不一樣的,商家真正需要的可能只是頭部的20%。

  什么意思?送外賣的成本可比堂食高太多:我要打包好,叫個人刮風(fēng)下雨的給你送幾公里,完了你還要求不能超時。你想想這些加起來要多少錢,完了你說外賣的價格還要比堂食低。這樣的商業(yè)邏輯存在嗎?

  服務(wù)和用戶的價值是需要匹配的。

  去年做用戶數(shù)據(jù)分析的時候,我大概花了三個月的時間做用戶分層,分成S、A、B、C、D、E六個級別。分完之后,發(fā)現(xiàn)20%的用戶是真正有服務(wù)價值的,其余的價值并不是很大。

  

 

  之后也發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象:大部分的投訴問題都來自剩下的80%。不想花錢,對服務(wù)要求賊高,你說這現(xiàn)實嗎?

  這兩個月我整明白一件事:優(yōu)級用戶、次級用戶的數(shù)量和給他們帶來的價值是倒掛的。

  同樣的,其實我們也會把商家和配送員分級。

  對商家來說,你能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),用戶的評價和反饋如何,其實我都在考察你。

  配送員也一樣,也有信用等級的劃分?,F(xiàn)在已經(jīng)有平臺跟銀行打通了這批人的信用體系,你多少信用就送多少價值的貨。你信用差,不好意思,那你只能送送十幾塊的盒飯;信用好,我把蘋果手機都給你送。

  所以,以后外賣都是給肯花錢的人吃的東西 ,不想花錢,還是樓下的小餐館比較合適。

  這成本,決定單純的外賣模型很難掙錢

  現(xiàn)在連接用戶與商家的平臺的盈利模式已經(jīng)成熟,只不過都在等待一個合適的時機。“槍打出頭鳥”,一旦哪家開始先“割韭菜”,那么幾年下來圈起來的用戶就會涌入別的平臺。

  你現(xiàn)在點份外賣也很難有23塊以下的了。這23塊包含什么?食材包裝、配送費、平臺傭金、水電煤氣租金,你覺得能賺多少錢。如果平臺沒有補貼,就賣你十幾塊錢,你說你吃下去的是什么?你還敢吃嗎?

  所以,單純的外賣模型很難掙錢, 很多店三個月整明白這回事就換一批。

  外賣也只能作為堂食的一種補充方式,把毛利轉(zhuǎn)成本,還可能獲得一些比較美好的收入。

  劣幣驅(qū)良幣是很多行業(yè)的通病,餐飲也是。

  好比外賣市場,你開第一個外賣店,可能可以賺到2萬一個月,你開到100家呢?當(dāng)門店數(shù)量上去之后,每新增一家店所付出的管理成本是巨大的。

  大店開連鎖很多都這樣,開第一家第二家的時候,每個月的毛利潤可能有七八萬。但門店數(shù)量上去之后,每新增一家店所付出的人工成本是巨大的。

  手頭只有兩家的時候,每個月主要支付的可能就是十幾個服務(wù)員和廚師的工資,但一旦門店數(shù)量增加,就需要有后端供應(yīng)鏈的集成以及管理人才的進入,而這些成本根本不能被額外開店的收益覆蓋。

  

 

  一個月前,擺攤的小販告訴我朋友,他賺了3萬。

  所以,為什么小販能賺錢?其實他賺的就是工資錢。小販請來店里幫工的都是他的七大姑八大姨,工資都很低。在他們的生意經(jīng)里,幾乎不存在工資成本一說。

  復(fù)購率,就是做餐飲的命脈所在。

  在北京,前兩年有一個火鍋牌子十分火爆,甚至到了飯點需要排隊的地步。剛出來的時候,好像顛覆了北京涮肉的特點。但這么些年過去,已經(jīng)看不到那家火鍋店的蹤影了,而北京涮肉卻依然如故。

  “新鮮感”是一時的,“好吃”卻是一世的。

  有一次我去吃一家老北京銅鍋涮肉,等上菜時老板端上來一個電磁爐,上面放一銅鍋,老板說這叫“創(chuàng)新”。后來我再去找這家店,已經(jīng)沒了。

  “為什么每天門口經(jīng)過那么多人不進來?”

  “為什么進來進來沒吃?”

  “為什么吃完了不再來了?”

  我經(jīng)常跟我身邊做餐飲的說把這三個問題整明白了,“開店絕對牛”。

  真正的“老字號”從來都是不聲不響踏踏實實做事開店的那些。 “峨眉酒家”是北京有名的老字號,經(jīng)常能看到這樣的場景:一幫老頭老太,坐一大桌,必點一份宮保雞丁,在那喝茶吃飯。這是真正留住了從80年代就開始吃的客人。

  你說這復(fù)購率牛不牛,一家店吃大半輩子。

  復(fù)購率,就是做餐飲的命脈所在。

  到現(xiàn)在為止,偌大的北京城也只有寥寥幾家峨眉酒家。它不給你整什么商業(yè)模式,就安安心心在那開店,在那炒宮保雞丁。

  在未來像峨眉酒家這樣的老字號會一直存在。

  外賣君:王亞軍的觀點看似有些不合時宜,但仔細看來又不無道理。然而,觀點沒有對錯,只看是否于你有用。希望他的觀點能夠讓外賣老板們偶爾“有距離感地”思考這個行業(yè),更重要的是審視自身,再以更通透有力的狀態(tài)去賺更多的錢。

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