對于成熟的品牌來說，做個副牌，是十分常見的商業(yè)決策。
多數(shù)情況下，都是高端品牌推出低端副線。 如小南國與南小館、大董與小大董、輝哥火鍋與小輝哥火鍋……但是最近，我們看到了很多低端餐飲品牌往高處走，例如最近被討論非常多的，呷哺呷哺的湊湊。與呷哺呷哺的人均五十元左右的中低端消費不同，湊湊主打的“臺式麻辣火鍋+臺式手搖茶”的組合品類，人均大約在一百五十元左右。
小大董比大董便宜約一半
似乎這樣的方式是在讓品牌更加立體化的同時，切入不一樣的市場。但是過往的經(jīng)驗告訴我們，“自下而上”，是一件很難，甚至是不可能的事。
做好高端品牌，打的是信息差
我們先不提運營。
拋開你對餐飲的認知，用純消費者的心態(tài)來思考這個問題：如果你知道湊湊和呷哺呷哺是一家，你還會考慮去吃嗎?
我問了一些湊湊的消費者或者潛在消費者，答案以曖昧、負面居多 。 其實，探索一下其他業(yè)態(tài)，你就能得出這樣的結論：顧客對品牌的低端認知，決定了高端產(chǎn)品成功的可能性微乎其微。
定位理論中，有種心智模式被描述為“心智難以改變” 。 比較典型的例子，是德國大眾汽車推出的高端產(chǎn)品輝騰。盡管輝騰在設計、產(chǎn)品性能等方面都有著相當好的美譽度，但是因為消費者對大眾的認知是中低端，所以輝騰的銷售成績并不好。
另外一個例子是美特斯邦威旗下的高端副線Me&City 。 如果你還有印象的話，應該會記得它 2008 年鋪天蓋地的廣告。從北京的西單、王府井到上海的淮海西路，Me&City都留下過痕跡。
從米帥到奧蘭多·布魯姆，再到劉雯，Me&City在代言人的選擇上，其實還挺有品位的
“ 后來知道是美特斯邦威的品牌，就不買了。”我朋友是這么說的 。 或許Me&City大多數(shù)消費者都是這么想的，所以這個在2009年擁有超過80家門店的品牌，現(xiàn)在門店不超過70家。
美特斯邦威不是沒努力過，在品牌初期，他們很努力地隱藏美特斯邦威與 Me&City 的聯(lián)系。 他們找來當年最火的《越獄》主演拍攝廣告，在當時的中國，這支像極了好萊塢大片的廣告，讓很多人以為這個品牌像H&M和Zara一樣，是從國外進來的品牌。然而沒過多久，有人就扒出來這個品牌脫胎于溫州。窗口時間結束，Me&City淮海中路店、王府井店接連關門。
直到現(xiàn)在，你都可以時不時地在“這 50 個名牌居然是‘假洋牌’，你被忽悠了多久?”這樣的帖子中，看到 Me&City 的名字。
Me&City的例子，或許可以成為一個警示：低端品牌推出高端副線，盈利期很可能與信息差掛鉤，一旦消費者意識到自己被“騙”了，盈利期可能就結束了。
不必要的高端情結
品牌的一個隱形敵人是時間，經(jīng)營到某個時間點的時候，一定會遇到品牌老化的問題。而推出高端副線，貌似成為了一種證明能力的方式。但實際上，可口可樂和麥當勞告訴我們，品牌的能力與高低端是完全無關的。
一個反面例子，是味千拉面。 味千拉面母集團擁有高端品牌如和歌山、燒肉孫三郎，中高端品牌包括喜多藏、面屋武藏、UCC coffee shop 等，大眾品牌則有味千拉面、i燒、東京食尚、美廚匯、天廚等。你見過這些品牌嗎?
燒肉孫三郎人均價格超過了200元
并且，顧客不會因為低端品牌推出高端副線就對這個品牌刮目相看，反而高端副線需要的資源、團隊可能會拖垮品牌。 呷哺呷哺能夠推出湊湊，是呷哺呷哺自身的盈利狀況、資源能夠支撐湊湊的營銷、推廣以及發(fā)展。但是湊湊的未來會怎么樣?當消費者知道了湊湊的背景后會作何反應，呷哺要如何應對?這些都是呷哺需要考慮到的。
另外一個值得思考的是，為什么要從大眾市場往小眾市場走?
盡管高端品牌更容易有話題性以及公關效應，但是在盈利能力方面卻不如針對大眾市場的品牌。 古馳的母集團和優(yōu)衣庫的母集團，誰更賺錢?答案是后者。高端的勞斯萊斯虧損，但是中低端的現(xiàn)代與豐田卻瘋狂盈利;歐洲的奢侈服裝品牌加起來，可能盈利能力都不如ZARA和優(yōu)衣庫。
對于餐飲行業(yè)來說，賺錢的高端餐飲一定沒有大范圍的平民餐飲賺錢。 這就是為什么麥當勞、肯德基能夠成為世界性的大品牌，而擁有很多米其林星星的餐飲企業(yè)，卻無法達到這一水平。
麥當勞也面臨過品牌老化的問題，它的選擇是：品牌更新
有戰(zhàn)略調整的思考是件好事。 高端品牌推出的低端副線，能夠在不損害品牌形象的同時，幫助這些平時在20%市場份額的高端餐飲中打拼的品牌，收割80%的大眾市場。但是低端品牌做高端副線，好像只有“憶苦思甜”的作用。
