連鎖餐飲是餐飲業(yè)發(fā)展到一定時期的必然產(chǎn)物，盡管在中國的發(fā)展歷史僅僅幾十年，但其在餐飲領(lǐng)域的魅力和作用已經(jīng)不容置疑。

　　然而，真正做成連鎖品牌，需要的不僅僅是數(shù)量，結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，更多的是企業(yè)思維的顛覆，和管理理念的蛻變。

　　單店—多店—連鎖

　　企業(yè)都在經(jīng)歷什么?

　　大部分連鎖品牌都經(jīng)歷著從單店到多店，再到連鎖的發(fā)展歷程，這樣的客觀發(fā)展規(guī)律，從另一方面來看，恰恰是一個思維顛覆和蛻變的過程。每個連鎖品牌也都經(jīng)歷著從個人思維，到團(tuán)隊思維，再到平臺思維的過程。

　　以井格重慶火鍋為例。

　　01 個人思維核心：生意

　　最早的井格和大多數(shù)餐飲企業(yè)一樣，家族經(jīng)營，系統(tǒng)不規(guī)范，每個人都身兼數(shù)職。因?yàn)樯獠缓?，專注力不夠的問題，單店模式堅持了6年時間。

　　“個體戶要想去發(fā)展，有個前提就是生意要好。通常只有掙到錢了才有開第二家店的勇氣和能力。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說。

　　直到2011年借助微博等勢能，井格才徹底火起來，而當(dāng)時的門店利潤空間極大。

　　因此井格有三個不做：第一不刷卡只收現(xiàn)金，原因是財務(wù)系統(tǒng)不夠完善。第二不打折，確實(shí)生意好沒必要。第三不訂位也是因?yàn)樯夂?。全部以企業(yè)自身的需求為導(dǎo)向。

　　02 團(tuán)隊思維核心：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化

　　從2012年開始到2015年年初，正值井格更名的前后，井格在財務(wù)管控方面有了較大的改變。

　　2013年時井格8家門店生意很好，但是一個人管理8家門店已到極限。單就收款這件事，一家店一天就賣四五萬，全部下來也幾十萬的現(xiàn)金，因?yàn)閾?dān)心員工動手腳，每天晚上還要開車跑遍北京城8家門店收帳。和很多人溝通之后，他們開始學(xué)著選擇信任。

　　門店開始刷卡，請來財務(wù)對賬，現(xiàn)金部分選擇讓店長去存。走出這一步之后，到現(xiàn)在四年多了，從來沒有出現(xiàn)過財務(wù)事故。

　　他們開始有了品牌及團(tuán)隊意識，到2014年年底，第一個組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃出來，成立了9大部門，才開始了真正的公司化經(jīng)營。

　　另一方面，為了更好的管理門店，做到快速復(fù)制，組織結(jié)構(gòu)成型后，井格從四個維度制定了詳細(xì)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　人力標(biāo)準(zhǔn)化 ——建立包含招聘管理/訓(xùn)練基地/ 員工關(guān)系/ 績效考核在內(nèi)的一套完整人力資源體系。

　　用企業(yè)文化去落地，用內(nèi)部的溫暖給員工賦予能力和能量。 后期還將從訓(xùn)練基地發(fā)展到獨(dú)立運(yùn)作的井格商學(xué)院，不僅對體系內(nèi)解決人才問題，而且對社會開發(fā)，為餐飲企業(yè)提供人員培訓(xùn)甚至可復(fù)制的培訓(xùn)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。

　　運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化 ——從前廳運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化到后廚運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化，讓運(yùn)營流程變得有規(guī)可循。

　　來源于運(yùn)營思維轉(zhuǎn)變，從人治思維到規(guī)則思維，從生意導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向。 運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化的落地也需要具象有效，井格采用圖文并茂的學(xué)習(xí)手冊/學(xué)習(xí)卡片/學(xué)習(xí)視頻，總部的集中培訓(xùn)、門店的分管測試監(jiān)督，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化固化執(zhí)行。

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 ——去技術(shù)化廚房，保證菜品品質(zhì)和呈現(xiàn)的一致，更好地還原重慶味道。

　　井格理解的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，是為了減少影響口感的不確定因素，更好地實(shí)現(xiàn)重慶味道的口味穩(wěn)定性?；疱伒琢蠈?shí)現(xiàn)從門店炒料→中央廚房→自建工廠→代工廠的進(jìn)化，菜品的出品也進(jìn)化成去技術(shù)化的廚房，這樣門店可以實(shí)現(xiàn)簡加工出品，極大地降低后廚復(fù)制的難度。除了相對標(biāo)準(zhǔn)化，菜品的種類也會根據(jù)區(qū)域市場的喜好個性化定制。

　　營銷標(biāo)準(zhǔn)化 ——創(chuàng)新性地創(chuàng)建營銷標(biāo)準(zhǔn)庫，由總部著力打造品牌力，放權(quán)給門店根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)庫解決經(jīng)營性問題。

　　針對門店的常規(guī)營銷，井格歸納了門店之間的共性分類， 創(chuàng)新地制定出營銷標(biāo)準(zhǔn)方案庫，指導(dǎo)門店管理人員解決開業(yè)、節(jié)假日、營業(yè)等等問題。門店人員也會使用方案庫解決問題、給出反饋，再到總部搜集反饋進(jìn)行方案庫的迭代升級，形成一個完整的閉環(huán)。而營銷總部有更多的經(jīng)歷去打造品牌影響力，每年會策劃 2-3 個大型全國性的品牌活動。這種創(chuàng)新的方式，有效達(dá)成了品牌曝光與門店經(jīng)營的平衡。

　　為了更好的落地，井格的連鎖復(fù)制模式，通常會選擇最簡單，要求標(biāo)準(zhǔn)最低的模式復(fù)制，并且前提是復(fù)制模式必須等同于客戶滿意。

　　03 平臺思維核心：做開放性盟主

　　隨著門店數(shù)量的增加，員工隊伍的壯大，到2015年井格更名后做了兩個調(diào)整：

　　1.直營門店提管理費(fèi)。流水的5%作為管理費(fèi)提出。

　　2.中央廚房必須產(chǎn)生利潤。當(dāng)時的利潤靠的并非門店漲價，而是采取集中采購，更換平臺，優(yōu)化采購價格等方式，作為中央廚房那部分利潤。

　　此時，總部搬到了更大的辦公室，核心團(tuán)隊68人，企業(yè)管理理念隨著改變：

　　一是心態(tài)的開放。

　　“有錢大家賺”是井格當(dāng)下的做事態(tài)度。

　　靠店面的經(jīng)營性利潤來生存，只能算多店形式，判斷為連鎖一定是具有多種盈利模式，且一定是具有平臺思維，能夠把更多的盈利模式讓利給大家。

　　比如井格選擇將門店的盈利模式跟大家共享，然后企業(yè)轉(zhuǎn)移到后端的培訓(xùn)，供應(yīng)鏈，品牌價值等上面，中央廚房發(fā)展成商貿(mào)公司，開始對外輸出。未來也可能從人力的輸出、管理的輸出等方面深入。

　　“當(dāng)然，無論企業(yè)橫向開展哪些方面的事業(yè)部，都要做相關(guān)聯(lián)性多元化發(fā)展。”

　　二是形式的開放。

　　最初的井格也像其他企業(yè)一樣，對加盟態(tài)度謹(jǐn)慎，一度保持直營狀態(tài)。但是在摸索的過程中發(fā)現(xiàn)，國外的巨頭都在做加盟連鎖，值得借鑒，井格的模式本身并沒有問題，只在于經(jīng)營過程中是否能處理好問題。

　　同時，為了能將家鄉(xiāng)美食傳承出去，實(shí)現(xiàn)百年千店目標(biāo)，光憑一己之力很難實(shí)現(xiàn)。

　　基于這些原因，2016年起井格開始了開放式的合作，擴(kuò)張門店。

　　團(tuán)隊自身開放性的心態(tài)決定了模式的選擇，也決定了擴(kuò)張速度。

　　模式提供多種選擇：如果沒有多少錢，想創(chuàng)業(yè)就選擇加盟形式;沒有精力管可以選擇托管加盟模式;幾個人籌錢一起做眾籌也可行;對內(nèi)采取激勵措施，員工也可以同企業(yè)一起做聯(lián)營店。而無論哪種方式，前提就是保證價值觀一致，保證體系健康發(fā)展。

　　提速后的井格，采取“ 連鎖往下走，品牌要樹在一線” 的戰(zhàn)略方式，以“洋蔥圈”路線布局，在京津冀，上海，重慶三塊重點(diǎn)區(qū)域輻射周邊，按區(qū)域的不同采取統(tǒng)一管理、管控。

　　“我堅信井格可以活的很好，因?yàn)榍懊媸畮啄暝撚龅降膯栴}已經(jīng)遇到差不多了，再難難不過那些事了。再有什么我們都可以慢慢解決掉。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說。

　　三方面動因

　　推動連鎖品牌持續(xù)發(fā)展

　　連鎖品牌的發(fā)展路徑可能各有不同，但其規(guī)律卻大相徑庭?？梢苑Q之為連鎖，就要做到規(guī)?；?、平臺化、發(fā)展多元化。

　　井格的例子可以看出，從個人思維轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊思維，再到平臺思維，都是在門店數(shù)量的改變下逐漸形成的連鎖化發(fā)展，但真正又是什么在背后推動的門店數(shù)量呢?

　　首先就是市場的發(fā)展變化。

　　2013年以前餐飲還屬于賣方市場，那個時候的消費(fèi)者是被餐廳教育出來的，選擇你的原因相對單純，就是因?yàn)楹贸?。但到?013年以后，餐飲市場經(jīng)歷了快速洗牌，不變化不發(fā)展，消費(fèi)者也早已經(jīng)變了心。

　　井格創(chuàng)始人王貽達(dá)預(yù)測，未來五年，餐飲業(yè)會出現(xiàn)兩極分化，底下是夫妻老婆店，運(yùn)營成本低，人工成本低，上面的就是有品牌意識的連鎖公司形成。當(dāng)餐飲集團(tuán)經(jīng)過三五年成熟穩(wěn)定之后，再做副牌橫向發(fā)展，對小型單店的打擊會更大。因此企業(yè)需要野蠻生長，保持不失控即可。

　　其次，目標(biāo)也是推動企業(yè)連鎖發(fā)展的先決條件。

　　發(fā)展的原因在于目標(biāo)。企業(yè)制定完目標(biāo)以后，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，會思考通過什么樣的路徑可以到達(dá)彼岸。也正因?yàn)橛辛四繕?biāo)，才能幫助推動企業(yè)打破現(xiàn)有瓶頸。如果瓶頸突破不了，那原因只能是目標(biāo)不夠。

　　要知道，只要有人去過的領(lǐng)域，就一定有它的路徑和模式。

　　最后團(tuán)隊格局的改變至關(guān)重要。

　　很多企業(yè)都經(jīng)歷過從單店到連鎖的過渡期，在過往經(jīng)歷中，井格創(chuàng)始人和團(tuán)隊同樣面臨著發(fā)展中的重要的抉擇。

　　比如這期間，井格團(tuán)隊曾和加盟商同時看上一處選址，加盟商主動提出需求，希望讓給他來做。按照原先單店時的經(jīng)營思維，掙錢的事情誰都想去做，但是如果作為現(xiàn)在連鎖的盟主思維，就要學(xué)會取舍。“好，你要做，那我?guī)湍阕觥?rdquo;井格團(tuán)隊選擇了給加盟商做，并盡心扶持他們做。

　　事實(shí)上，從去年6月正式放加盟開始，第一批加盟的11個店有9個老板，都已經(jīng)開始在籌備做井格的第二家門店了。

　　“如果你把不掙錢的給對方做，就做死了，人家不會來開第二家店，我也肯定又要變成自己忙了?，F(xiàn)在很多加盟品牌沒有弄明白，只有盡心扶持他們，讓他們做好了，你作為莊家才是可以持續(xù)發(fā)展的。”井格創(chuàng)始人王貽達(dá)說。

　　能不能改變格局，先問自己：到底想不想開店?想不想擴(kuò)張?

　　如果想，就一定要打破格局的問題，用開放性思維擁抱多渠道發(fā)展。要知道，這件事唯有自己的思想主動做出改變，企業(yè)格局才會發(fā)生改變。