據(jù)億歐數(shù)據(jù)，2011年，海底撈門店數(shù)量為44家，到2012年，海底撈門店數(shù)量為70家，一下子新增了37家。

之后中間經(jīng)歷了“三公消費”限制政策出臺、高端餐飲遭受重創(chuàng)，但海底撈仍然屹立不倒。

截至2018 年底，海底撈有餐廳466 家，包括430家境內(nèi)餐廳及36 家境外餐廳，均直營。2017 年起，公司加速開店，2017 年新開98 家，2018 新開200家(關(guān)店7家)，預(yù)計到2020 年，將超過900 家餐廳。

而門店擴張的重點就是二三線城市，2018年二三線城市新增135家門店，占海底撈全年新增門店的67.5%。

1994年-2004年，海底撈只開設(shè)了8家門店；2004年-2017年，海底撈共計開設(shè)了273家門店；2018年，海底撈開設(shè)的門店共計已達320家，大部分在中國大陸，幾十家門店走出海外，2018年單年計劃新開設(shè)約200家門店。

海底撈有多賺錢？

2018年9月26日海底撈在港交所上市，開盤即大漲超10%。

公開財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億，平均每家店月收入295萬元；凈利潤16.49億，同比增長38%。營收主要還是靠堂食，占到97.2%。外賣業(yè)務(wù)只占1.9%，同2017年比還下降了0.2%。

那單店的具體情況又如何？

根據(jù)財報數(shù)據(jù)計算，2018年一線城市同店(經(jīng)營超過360天的店，全國共145家)，單店平均月營業(yè)額超過500萬元；二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。算上新店(一共430家)，單店月營收額一線城市317萬；二線城市314萬；三線及以下城市241萬。這樣的盈利水平，業(yè)界堪稱經(jīng)典。

據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部了解，一般情況下，在一線城市，一家獨立運營的1000平米的火鍋店，月營收能做上200萬就已經(jīng)非常不錯了。根據(jù)公開資料顯示， 海底撈新店 1—3 個月內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡，6—13 個月可以收回前期的支出成本，進入到穩(wěn)定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。

海底撈憑什么做到這些的呢？

海底撈創(chuàng)始人施永宏曾揭秘，在海底撈開業(yè)之初，就根據(jù)客戶的五大感受——視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺，制定了五大產(chǎn)品。這五大產(chǎn)品分別是環(huán)境、味道、菜品、價格、服務(wù)。而這些產(chǎn)品，實際上就是基于用戶與海底撈可能發(fā)生觸點的前提中總結(jié)出來的。(海底撈做到了這三點，于是破解了餐飲企業(yè)的上市難題2018/09/27盒飯財經(jīng)企鵝號)

這幾點中關(guān)于環(huán)境，目前各大餐飲業(yè)選址上實際上看不出明顯差異，競爭的原點就集中于后四項。其中味道、菜品與價格是一家餐飲企業(yè)賴以立足的基礎(chǔ)，而服務(wù)則是蛻變升華的關(guān)鍵。今天提到海底撈，其優(yōu)良的服務(wù)似乎成了最好的標(biāo)簽。但人們?nèi)ヒ患一疱伒?，其終極目的還是為了吃，也就是說，味道菜品至少是吸引它去的基礎(chǔ)。具體到海底撈而言，如果其服務(wù)堪稱100分的話，那么菜品味道如果沒有90分，別人也不會一遍遍樂此不疲。所以對于餐飲行業(yè)來講，能讓客戶回頭的第一位因素一定是菜品和口味。而菜品味道由于屬于人為操作，隨著海底撈的全球擴張，怎樣做到擴張的同時還能保證菜品味道的一致，也就是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，我覺得這才是我們應(yīng)該關(guān)注的重點。

首先 巧妙定價牟取厚利

這張表統(tǒng)計于2010年的北京地區(qū)。經(jīng)大致測算，海底撈的菜品平均毛利率超過85%，但是顧客并不感覺貴，這是由于一些巧妙的定價策略在使力。大致說來，對于大眾熟悉的、敏感類商品，采取低毛利定價；對于大眾不熟悉的、非敏感類商品，采取高毛利定價。這種定價策略的目的是——把顧客對熟悉商品的低價好感，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的大多數(shù)商品的放心采購上。

具體說來就是，以競爭為導(dǎo)向的定價法則來應(yīng)對，把和對手特色產(chǎn)品類似的自己的產(chǎn)品，以明顯低于對手的價格定價，從而搶回顧客，在此期間，其他產(chǎn)品的價格保持不變。(復(fù)盤海底撈的歷史和其6大成功要點運營派 朱小磊 2018-09-2)

其次 在菜品口味和品質(zhì)上，海底撈的供應(yīng)鏈幾乎做到了極致。

在大家都在比拼口味時，海底撈另辟蹊徑做服務(wù)，做食材、底料供應(yīng)鏈，靠著多年經(jīng)營積累起來，建立起壁壘。

海底撈供應(yīng)體系多靠關(guān)聯(lián)方完成。食材環(huán)節(jié)：扎魯特旗為海底撈專門提供優(yōu)質(zhì)牛羊肉，蜀海供應(yīng)鏈已衍生至為七天便利店、九毛九等熱門餐飲與便利店提供食材全案總包。海底撈介紹，其倉儲服務(wù)、物流服務(wù)及食材供應(yīng)由張勇成立的獨立專業(yè)化公司蜀海集團負責(zé)，2015~2017年，雙方關(guān)聯(lián)交易額分別為14.4億元、18.5億元、26億元。

同樣由張勇成立的頤海集團向海底撈供應(yīng)零售產(chǎn)品和即食火鍋產(chǎn)品等，2015~2017年關(guān)聯(lián)交易額分別為4.4億元、5.9億元、9億元。而頤海國際甚至早于海底撈在港股上市。目前頤海國際暫時以7.9%的市場占有率排名第二，頤海國際作為海底撈的供應(yīng)商，在戰(zhàn)略布局上具有協(xié)同效應(yīng)。

海底撈創(chuàng)始人張勇夫婦及施永宏控股7家公司間接控制8家有代表性的產(chǎn)業(yè)上下游公司，完成了對火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈7大環(huán)節(jié)的布局。包括：調(diào)味品、食材、供應(yīng)鏈、技術(shù)等等。可見，海底撈涉足了整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應(yīng)、底料供應(yīng)、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨立運作。而這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在保證菜品口味和品質(zhì)的基礎(chǔ)上，也確保了原材料成本最優(yōu)，這使得海底撈不再僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根于整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團。也就是說，其利潤已不再局限于下游的火鍋餐飲服務(wù)，還有上游的底料與食材等原材料供應(yīng)，而據(jù)行業(yè)人士分析，這些領(lǐng)域也有可能涌現(xiàn)現(xiàn)象級企業(yè)。這是海底撈擁有核心競爭力的又一方面。

海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金

財報顯示，海底撈房租成本只占4%。一般行業(yè)共識的合理房租成本占比在20%以內(nèi)。即使聞名如麥當(dāng)勞，一家300平米門店對應(yīng)的年營收在900萬元左右，其房租也就是3萬元/平方米，租金應(yīng)該占到7—8%之間。

也就是說，海底撈的房租成本比麥當(dāng)勞還低。他們對物業(yè)方的議價能力非常強，是物業(yè)方請進來的對象，另外超高坪效也降低了租金占比。

概括起來，海底撈的核心競爭力不是我們?nèi)庋鬯姷膬?yōu)質(zhì)服務(wù)，而是靠著全產(chǎn)業(yè)鏈保證菜品品質(zhì)和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激勵機制保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)，低租金保證凈利潤，這三維一體搭建起來的護城河。(海底撈“騙局”：年賺165億靠的不是服務(wù)，解密暴利與虧損的真相！2019-06-09 來源：蛋解創(chuàng)業(yè)(ID:manjiechuangye) 作者：蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部)

供應(yīng)鏈完整保證了菜品質(zhì)量和規(guī)模復(fù)制的成熟度，租金的壓價低保證了成本控制，巧妙定價造成的厚利保證了經(jīng)營盈利水平的穩(wěn)定，所有這些構(gòu)建了一個餐飲企業(yè)在紅海競爭中賴以立足的根本，但要想壯大，蛻變，甚至脫穎而出，一躍為行業(yè)龍頭，那就還需要最關(guān)鍵的一項：服務(wù)。

關(guān)于海底撈的服務(wù)，充斥著大量的段子，這些或真或假的故事敘述，將一家以賺錢為最終目的的企業(yè)塑造成了餐飲界的《讀者》與《知音》，不能不說，這種病毒似的情感傳銷賦予了海底撈最具特色的企業(yè)標(biāo)簽文化。關(guān)于這些段子，我相信只要對此感興趣的，一定見過許多，這里也不一一重復(fù)了。我們想問的是，像這樣的服務(wù)，從本質(zhì)上講，談不上什么技術(shù)含量，沒什么門檻，也就是說，其他的企業(yè)只要想學(xué)，應(yīng)該都能做到 ，可為什么只要海底撈把它堅持下來，并做到了極致呢？

一種說法是，對員工像家人。

海底撈是從四川起家的，它的員工大多來自四川農(nóng)村，初入城市的他們什么都不懂，據(jù)說海底撈在培訓(xùn)他們時，還要教他們怎樣看地圖、用沖水馬桶、坐地鐵、充公交卡等等這些城市基本生活樣式。

還有媒體人寫到，海底撈在北京給員工租四環(huán)內(nèi)的好環(huán)境小區(qū)作宿舍，還專門雇阿姨幫員工洗衣服、換床單、打掃宿舍。在北京冬天的時候，公司還給配發(fā)暖水袋，晚上甚至有專人把熱水灌進去。(復(fù)盤海底撈的歷史和其6大成功要點運營派 2018-09-27 朱小磊)

另外海底撈的服務(wù)員，很多都是員工互相介紹過來的關(guān)系戶。這種很容易招致拉幫結(jié)派的招聘方式令現(xiàn)代企業(yè)唯恐避之不及，對此張勇卻說，“只有當(dāng)員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。試想你可以和親朋好友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的?！?138億美元！海底撈創(chuàng)始人張勇成新加坡新首富！背后原因解讀2019-08-30)

這些東西似乎確鑿證實了海底撈給員工“家”的感覺，但由于缺乏專門的調(diào)查機構(gòu)調(diào)研，只見于媒體人單方面的渲染，說句實話，對此我是難以確信的。那么海底撈員工在這里究竟是不是真的有家的感覺呢？我們看下面這篇報道。

2014年11月，85后的年輕人小桑來到海底撈 打工，他想來取經(jīng)，日后自己開餐館。頭一個月他非常興奮，覺得海底撈的企業(yè)文化很好，萌生了索性在這里干下去的想法。

可兩個月后，拿到了中級資格證后辭職了。最初與小桑一起分配到店的一共有五個人只兩個月，他們相繼離開了海底撈，他是最后一個走的。不僅如此，在去年年末，他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。目前，在海底撈，入職三個月內(nèi)的新員工流失率幾乎達到了70%。

小桑有怨氣，他問：海底撈不是家文化嗎，為什么他感受不到溫暖，只看見山頭林立，新人沒有上升空間還要被壓榨？

在聽完記者講述的小桑的故事，張勇摁熄了煙頭?！凹椅幕旧硎撬麄兊南胂?，是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想象的”。

員工都以為張勇善良，會拉著他的手哭著表達感激。“我說拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢!不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。”

雖然煩感別人將海底撈 稱為家文化，但2014年初，張勇 做過一個內(nèi)部講話，題目就叫《好想有個家》。他在講話中傳達了一個意思，希望海底撈的員工通過自己的努力與奮斗，掙到足夠的錢，可以在城市里買房子安家落戶，把孩子接過來。為此，張勇要求人力資源部為員工提供如下服務(wù)：幫助員工組織團購，盡量幫助安排員工子女入學(xué)，盡力幫助員工買家居裝修中省錢和保證質(zhì)量。

雖然自稱在剝削員工，但是講話中，張勇說得動情：“我們現(xiàn)在要努力，千萬不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，(如果放棄了)大家終有一天會愧對我們留在老家的孩子，而且會難以咽下這份苦果?！?/span>

這段講話中有三個提示：海底撈的員工依然以欠發(fā)達地區(qū)、進城務(wù)工人員為主體；海底撈希望他們用自己的雙手創(chuàng)造尊嚴(yán)與幸福；在張勇的腦海中，家是一個一個以員工為圓心的小的實體單位，海底撈則更像是幫助他們實現(xiàn)建家理想的平臺?！皩τ诟呖萍脊镜膯T工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工根本就不是追求幸福，我們追求的是做人的起碼尊嚴(yán)。”張勇說。

張勇所言不虛，在他從美國考察回來后，推行計件工資與末位淘汰制。有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長之間、店與店的氣氛變了。海底撈里不僅不再有“家”的感覺，反而更接近華為的“狼”文化，人人自危。

也許這才是海底撈員工真正的生存現(xiàn)狀，與聽來相比，讀來有些殘酷，但可能更接近于真相。

海底撈把這種服務(wù)態(tài)度一以貫之到底的結(jié)果的背后，是其成熟的人力資源制度體系在支撐。

海底撈服務(wù)的底層邏輯絕不僅僅是服務(wù)員的培訓(xùn)，而是一套完整的管理和人才激勵機制，為此還專門成立了人才培養(yǎng)中心——海底撈大學(xué)。

海底撈大學(xué)為門店儲備干部，只培訓(xùn)大堂經(jīng)理或店長，員工需要脫產(chǎn)培訓(xùn)，大堂經(jīng)理5—7天，店長2周，主要學(xué)習(xí)制度制定和實操案例。它是一個流動班級，哪個地區(qū)學(xué)員報名滿足數(shù)量就去哪里開班，這是每個從基層做到管理的員工必須經(jīng)歷的過程。它對基層員工有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。

海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權(quán)，甚至連服務(wù)員都有自主權(quán)，可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調(diào)動門店的積極性，更好地為顧客服務(wù)。而海底撈的人才管理和激勵機制大致為以下幾點：

1. 只做直營；2. 抱團小組；3. 員工“計件工資”；4. 師徒制。

另外，海底撈信奉“雙手改變命運”，對于店長薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。

(海底撈“騙局”：年賺165億靠的不是服務(wù)，解密暴利與虧損的真相！2019-06-09 來源：蛋解創(chuàng)業(yè)(ID:manjiechuangye) 作者：蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部)

海底撈未來的不確定性

張勇說，“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。”

服務(wù)成為海底撈無往不利的利器，同時也成為其經(jīng)營過程中難以卸卻的沉重負擔(dān)。

通過招股書的數(shù)據(jù)分析海底撈的成本結(jié)構(gòu)，并將其與另一家火鍋品牌呷哺呷哺對比。

我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)也證實了差異化的服務(wù)給海底撈帶來了的成本壓力。光人工成本一項，二者相差5.5個百分點，在利潤普遍不高的餐飲行業(yè)，這個差別有時就是致命的。

另外，海底撈包打天下的服務(wù)能不能足以抗衡消費者日新月異的口味變化也是個問題。

口味流行就是多變的，而變化到來時最成功的企業(yè)也難以對抗。在口味高度分散的中餐里，流行更是難以捉摸。目前規(guī)模最大的海底撈在整個中餐業(yè)的份額也只有0.3%。2017年，海底撈凈利潤11.94億元，超過全部9家大陸上市餐飲企業(yè)利潤總和。海底撈業(yè)績一騎絕塵，其地位看似穩(wěn)固，然而實際上，已有眾多火鍋店從細分品類的市場切入。典型的有主打特色菜品的毛肚火鍋，以及正在各地快速興起的網(wǎng)紅火鍋。

根據(jù)美團點評以及中國烹飪協(xié)會的調(diào)查，2017年消費者更喜歡“甜鮮”或“咸鮮”的口味，而麻辣首次被擠下最喜愛口味的榜首。這對主打川式火鍋麻辣口味的海底撈來說是個不太好的信號。

在我們說完了作為一個企業(yè)的海底撈后，再說說它的老板，原籍四川，現(xiàn)在可能已是新加坡人的張勇。

張勇，14歲的時候就把盧梭、尼采、柏拉圖、孟德斯鳩等西方哲學(xué)家的書囫圇吞棗地看了一遍，甚至把《第三帝國的興亡》讀了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》這樣的書。黃鐵鷹問他：“這些書對你最大的影響是什么？”張勇說：“天賦平等的人權(quán)和尊嚴(yán)?！?/span>

我們看到，就是這個口稱天賦人權(quán)的老板，竟然當(dāng)眾踢翻了妻子與別人的麻將桌子，踩著麻將開會，做大后一腳踢開曾患難與共的創(chuàng)業(yè)兄弟。

他曾有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。他答，可能是因為我比較善良吧。而在前面接受企業(yè)家雜志采訪時公開聲稱，我一點兒也不善良。

海底撈北京開店被騙300萬，執(zhí)行經(jīng)理想喊黑社會，張勇親自打電話勸止， 同樣是他有一個段子，是說當(dāng)年海底撈在某商場有家店跟旁邊的餐館起沖突，員工打了起來，恰好張勇來店里看到，他二話不說拿起椅子就沖上去了。

同一個人，在公開場合，以幾乎完全對立的形象呈現(xiàn)在人們面前，讓人很難判斷哪個是真哪個是假。

我們認為，都是真的。平等與專橫，看是為了誰；沖動與理智，看是在什么場合。

至于對員工，所謂的家還有溫暖，很多時候其實就是媒體人的無端生化。從社會底層一步一步爬上來的張勇，非常了解這些農(nóng)村地區(qū)出身的打工者最需要的是什么，先是生存和尊嚴(yán)，再是公平和氛圍。簡單來講，一是要有不輸人家的工資待遇，二是有著看得到希望的上升渠道，這一點海底撈做的很好。

海底撈從一個偏居一隅的火鍋店到世人矚目的上市大企業(yè)，它親身經(jīng)歷了從家文化到狼文化的蛻變，預(yù)示著在海底撈所看到的所謂的貼心服務(wù)不再出自本心，而是標(biāo)準(zhǔn)的商品標(biāo)簽。它再次證明，海底撈風(fēng)靡海外的服務(wù)風(fēng)范不是出于人性的醇厚本身，主要是一種商業(yè)行為，這是因為人性本身是靠不住的。

有人說，海底撈的成功是因為抓住了具有中國特色的社交場合屬性，我覺得它更多的是顯現(xiàn)了現(xiàn)今中國人生存狀況的尷尬。為了生存，在外面，我們像狗一樣俯首帖耳；為了生活，在家里，我們像狗一樣忙碌不停。無論在哪里，我們都是一眼望不到邊的奴才。只有來到這里，我們才能感到某種被重視感和被信賴感，還有久違的歸屬與滿足，正是這個陌生的人，給了人們所期待的遙遠的溫暖。

所以人們常來。其實大家都知道，這都是假的。