1、要確定這個商圈內(nèi)， 主要的聚客點在哪。
　　
　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有 主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在 聚客的地方及其附近開店。
　　
　　過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
　　
　　人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
　　
　　比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
　　
　　肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
　　
　　2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
　　
　　人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒有那么高，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，干嘛非再走一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
　　
　　但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
　　
　　3、聚客點選擇影響商圈選擇。
　　
　　聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
　　
　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返牡胤搅巳缰刚?。?jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開了56家餐廳。
　　
　　肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是肯德基，這就是肯德基采取的跟進策略。因為麥當勞在選擇店址前已做過大量細致的市場調(diào)查，挨著它開店不僅可省去考察場的地時間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。當然肯德基除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處值得借鑒。
　　
　　有了店址的評估標準和一些成功案例，我們可以開發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表。它們是我們進行連鎖經(jīng)營店址評估的標準化管理工具。