前段時間，有個朋友問木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍，需不需要傳菜機器人。

隋政軍回答他：“我是開餐廳的，不是開養(yǎng)豬場的。”

在他的眼里，餐飲是一個服務(wù)行業(yè)，不是工廠。所以，人員管理是個永遠都繞不開的話題。

但是餐廳員工沒有積極性，總想鉆著空子偷懶，這確實讓餐飲老板非常頭疼。

那為什么門店員工管理如此之難呢？

做了15年餐飲的隋政軍覺得，是因為老板管理出了錯！

錯誤：把員工當(dāng)機器管！  

隋政軍在餐飲咖的《老隋聊餐飲》課程中說：“餐飲門店人員管理做不好？是因為我們管人的邏輯是錯誤的。

錯在我們總把人當(dāng)機器來管，想把人管死，但是人是活的，你怎么管死。人也不是機器，人是有感情和思想的。”  

以前管人的部門叫做人力資源部，把人當(dāng)機器、設(shè)備來看，用管設(shè)備的邏輯和方法來管人。

所以餐飲業(yè)有了“三定法”：定崗、定薪、定人。

定崗是先把崗位確定了，把崗位要做的事情、質(zhì)量、效率、標(biāo)準確定；

接著對崗位進行評估，然后定薪水；

最后，根據(jù)以上兩個標(biāo)準，再安排符合崗位要求的能力和素質(zhì)的人。

這樣一操作，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)效率和質(zhì)量永遠都達不到標(biāo)準。

如此一來，老板就覺得一線的員工在偷懶、不用心，所以就有了大量監(jiān)督性的管理工作，員工之間形成了監(jiān)督和被監(jiān)督，管理和被管理的關(guān)系。

怪象：管理團隊越來越龐大  

于是，在2016年，餐飲行業(yè)流行一個管理模式，叫做云督導(dǎo)，在每一個餐廳裝幾十個高清攝像頭，再裝一個大監(jiān)控室，24小時實時監(jiān)控每個員工的工作。

當(dāng)時有人把這個系統(tǒng)推薦給隋政軍，他覺得不可行，還講了兩個原因：

一個是，這樣員工就都沒有隱私了，這跟坐監(jiān)獄有什么差別；

另一個是，這樣還得雇很多人在監(jiān)控面監(jiān)控，這些人又怎么管理呢？

而且這會導(dǎo)致進入一個怪圈：后臺管理團隊越來越龐大，這個龐大的管理團隊，不僅造成了一線員工和管理團隊的矛盾，而且分食了一線員工辛辛苦苦掙來的那點利潤。

解決方法：采用動態(tài)ABC計件激勵法

隋政軍覺得，之所以造成員工沒有積極性、管理難的問題，是因為管理者沒有把員工“當(dāng)人”來看，沒有搞清楚人性。

“三定法”無法調(diào)動員工工作積極性

人性是什么呢？組織行為學(xué)上說人是經(jīng)濟人，經(jīng)濟人指的是每個人都在算賬，都在追求自己的利益最大化。

以此為依據(jù)，我們就能理解為什么“定崗、定薪、定人”的人力資源管理邏輯無法調(diào)動員工積極性。

因為，每個人都會算，員工會用“薪酬?時間”來計算自己的性價比。為了讓自己的投入產(chǎn)出最高，在薪酬固定的情況下，他們會縮小分母，也就是減少工作時間來實現(xiàn)利益最大化，所以就會偷懶。

那么按照他們的這種算法，要讓他們不偷懶，就得在分母，也就是薪酬上下功夫。

不定薪，把薪酬拆分為單價?數(shù)量。

在單價一定的前提下，薪酬與數(shù)量掛鉤，這就是計件工資，海底撈在用。

但這樣存在一個問題，數(shù)量是有了，但是質(zhì)量保證不了。

員工計算自己收入的模型

采用動態(tài)ABC計件激勵法

木屋燒烤的解決辦法是采用動態(tài)ABC計件激勵法。

核心是使員工的收入模型中的單價也可以變，將單價定為A、B、C三個檔次，B是平均單價，A是比平均單價高20%，C是比平均單價高50%。

木屋燒烤還不定確切的定級標(biāo)準，而是用浮動的ABC定級方法，通過對員工工作質(zhì)量進行評估打分排序，前面20%是A，接下來的70%是B，后面的10%是C。

這樣的好處是，鼓勵員工沒有做得最好，只有更好，也符合木屋燒烤“勞動是創(chuàng)造財富的源泉”的企業(yè)價值觀。

當(dāng)然，實際操作中，還需要大量的考核、績效、評估標(biāo)準等配套制度。

但隋政軍覺得管人的核心很簡單：

“管人一定要把人當(dāng)人來看，存天理順人欲。人永遠不可能被管理，只有被引導(dǎo)被激勵。如此一來，才能激發(fā)人的無限潛力。”  

小結(jié)

本次，隋政軍分享的動態(tài)ABC計件激勵法只對基層員工可以用，對基層管理干部、中層、高層管理干部并不適用，因為對不同層次和不同團隊的激勵方法不一樣，需要多層激勵管理法。