編者按：這個盤到底有多大。

　　8 月 31 號的新聞大家都看過了，可口可樂以宣布以 39 億英鎊(約合 51 億美元)收購全球第三大、英國最大的咖啡連鎖品牌 Costa，創(chuàng)下可口可樂歷史最高收購額。 作為非酒精罐裝飲品世界的巨頭，可口可樂所在的是 8000 億美元的市場;然而如果把熱飲市場加進(jìn)來，市場規(guī)模則近乎翻番，達(dá)到 1.5 萬億。所以，這筆買賣花的是幾十億，眼光所在卻是另幾千億。不過可口可樂近日表示，收購 Costa 不是為了餐飲零售，而是利用 Costa 供應(yīng)鏈為快餐客戶提供咖啡，滿足消費(fèi)者對熱咖啡飲料的需求。但事情只是那么簡單嗎?

　　供應(yīng)鏈上的秘密武器

　　在 Costa 那條“成熟又模糊”的供應(yīng)鏈上，我認(rèn)為其中的亮點(diǎn)所在，是那 8200 多臺可以現(xiàn)場制作熱騰騰咖啡的智能販賣機(jī)。

　　2011 年 3 月，當(dāng)時 Costa 的母公司 Whitbread 以近 6000 萬英鎊收購了新鮮咖啡販賣機(jī)品牌 Coffee Nation，這可以算是品牌 21 世紀(jì)的增長里程碑了。根據(jù) Costa 自己的介紹，經(jīng)過了深入的品牌再造和科技研發(fā)，這臺機(jī)器和法拉利“師出同門”，都由知名的意大利設(shè)計事務(wù)所 Pininfarina 設(shè)計，能夠?yàn)轭櫩吞峁┩暾?ldquo;五感體驗(yàn)”：優(yōu)雅的設(shè)計，輕松簡便的觸摸屏，和門店同步的輕柔背景音樂，以及和門店一樣的招牌摩卡意式拼配咖啡豆(Mocha Italia Blend)。

　　這些販賣機(jī)組成的名為 Costa Express 的新業(yè)務(wù)，以每月至少 70 臺機(jī)器的速度瘋狂增長，一再超越自己設(shè)定的目標(biāo)，從收購時的不足 1000 臺到今天已經(jīng)超過了 8200 臺——要知道在 2016 年的時候，他們設(shè)定的目標(biāo)是 2020 年達(dá)到 8000 臺，結(jié)果2 年不到就從 5000 飆升過了 8000，它為 Costa 的英國市場貢獻(xiàn)了 20% 的收入。

　　▲Costa Express 游擊隊員

　　這種輕巧便捷的機(jī)器，很適合出現(xiàn)在便利店、加油站、機(jī)場、車站、體育館等“反常規(guī)選址”，它創(chuàng)造的就是另一種兼具便捷性和新鮮感的體驗(yàn)。用它當(dāng)先鋒打入丹麥和荷蘭市場的成功案例，也讓 Costa 堅定了這種輕裝游擊戰(zhàn)的新市場開拓戰(zhàn)略。2017 年 8 月，Costa 就與馬來西亞的殼牌石油合作，在一年時間里把新鮮咖啡販賣機(jī)送進(jìn)了 200 個殼牌加油站里，類似玩法接下來可能會在更多亞洲國家和地區(qū)生根發(fā)芽。

　　和其他咖啡品牌相比，這條 Costa Express 業(yè)務(wù)線是 Costa 在行業(yè)中最為領(lǐng)先的，它兼具新鮮和方便，可以說是熱飲的絕佳載體，又提供了在開實(shí)體店和鋪商超渠道之外的另一條可能性，輕巧高效，覆蓋面超廣，這是吸引可口可樂注意的一個獨(dú)特之處。

　　再加上雀巢近期正在加緊研發(fā)自己的辦公室咖啡設(shè)備，搶下一個現(xiàn)成品牌+成熟硬件，可口可樂看上去算是搶先一步。

　　四分五裂的“尖子生”們，是互助還是沖突?

　　可口可樂在罐裝咖啡市場早有過大動作，首先在日本，可口可樂早在 1975 年就推出了罐裝咖啡品牌 Georgia，這個陪伴日本經(jīng)濟(jì)起飛的品牌自 70 年代問世以來已經(jīng)成功地融入了日本的工作和生活文化中，尤其是 1975-1992 年可以說是一枝獨(dú)秀毫無敵手，直到現(xiàn)在一年也還能夠帶來 10 億美元的銷售額，在市場咨詢公司 Euromonitor 的報告中，近年來蟬聯(lián)罐裝咖啡世界第一。志在亞洲的 Costa 加入后，我寧愿把它們看作是未來可能的合作伙伴，而非各立山頭的親生冤家。

　　▲可口可樂的咖啡其實(shí)成功過，但都是地域性的

　　在一方面，日本 250 萬臺飲品自動販賣機(jī)里，可口可樂擁有 98 萬臺，驚人的市場占有率成就了恐怖的鋪貨渠道，一款罐裝飲品的空降可以形成排山倒海的架勢(Costa 的新鮮熱飲販賣機(jī)我想會和罐裝飲品販賣機(jī)組成很強(qiáng)大的搶地盤能力)。Costa 的罐裝產(chǎn)品已規(guī)劃已經(jīng)出現(xiàn)在了公告書中，它有沒有可能成為 Georgia 的伙伴來形成亞洲罐裝咖啡飲品“雙煞”?這是可以大膽想象的。

　　另一方面，Georgia 目前主要的市場還在日本和韓國，它現(xiàn)在正在開拓中國大陸、港澳臺、新加坡、印度等亞洲其他國家和地區(qū)，如何與這些國家的渠道結(jié)合、掌握當(dāng)?shù)氐目Х认M(fèi)習(xí)慣、聚焦到如日本上班族一般的高黏性客群，可口可樂和 Costa 或許能夠有更深的洞察。

　　其次在美國，罐裝咖啡從 2011 年開始每年都在兩位數(shù)增長，其銷售額在 2013-2015 年就增長了 300%。2017 年初，可口可樂其實(shí)就和唐恩都樂合作為其推出了系列罐裝咖啡，劍指當(dāng)時占 80% 市場份額的星巴克+百事可樂組合。

　　▲不僅是唐恩都樂，連可口可樂旗下罐裝茶品牌都在美國市場一起摻和罐裝咖啡

　　唐恩都樂這個從甜甜圈起家的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)基本快轉(zhuǎn)型成了咖啡系列為主的飲品店，名字里的 Donuts(甜甜圈)都在一些招牌中被摘掉了。 唐恩都樂的罐裝冰咖啡產(chǎn)品上線后，零售端的銷售在一年內(nèi)已經(jīng)超過了 1.5 億美元，新口味也在不斷推出豐富其產(chǎn)品線，形勢大好。

　　唐恩都樂從 2012 年就引入可口可樂旗下的汽水、果汁、功能飲料等產(chǎn)品在門店銷售，它其實(shí)就是可口可樂在近期消息披露中所述的“現(xiàn)有合作方”，所以理論上來說如果不是自己做咖啡，唐恩都樂以后也可能會被灌進(jìn) Costa……這又讓我不禁想到了在推動麥咖啡的麥當(dāng)勞，同樣作為可口可樂的常年深度合作方，在看到 Costa 這比收購?fù)瓿珊螅闹凶骱胃邢?hellip;…

　　在中國市場，Costa 卻明顯是要在門店上面大施拳腳，要知道光是去年他們概念店就開了 10 家，當(dāng)英國的核心市場有所疲軟之際，今年上半年 4.9% 的增長率主要就是靠自動販賣機(jī)和中國市場，這讓他們看到了墻外開花的好機(jī)會。在門店之外，大量罐裝產(chǎn)品、家用咖啡周邊產(chǎn)品的開發(fā)，則會利用可口可樂的渠道，乘著近年來“新零售”的狂風(fēng)，吹到各個場景中去。

　　▲在中國市場瘋狂發(fā)展門店的星巴克和Costa誰會先撬動成功罐裝咖啡業(yè)務(wù)呢

　　2017 年 10 月，Costa 以人民幣 3 億以上的代價從合資方悅達(dá)手中收回了中國南方合資公司 49% 的股權(quán)，這個公司在長江以南擁有 252 家門店，是在華門店數(shù)量最多的合資公司。 去年收購?fù)瓿珊螅?dāng)時 Costa 的母公司 Whitbread 在通報中表示，國際市場屬于公司三大優(yōu)先策略，從門店數(shù)也看得出來，中國市場以 400 多家門店居于 Costa 海外市場之首。眼看著星巴克在中國市場一家獨(dú)大，同時又有世界各地的大小眾品牌紛紛殺入想要瓜分這塊大蛋糕，Costa 希望能夠?qū)⑦@第二把交椅坐穩(wěn)。雖然之前提出的開店計劃(2018 年達(dá)到 700 家、2022 年達(dá)到 1200 家)似乎越來越難實(shí)現(xiàn)，但畢竟星巴克那邊同樣有 6000 之宏愿，把經(jīng)營權(quán)牢牢掌握在手里，至少是有主動出擊、大力推進(jìn)的的意思了。

　　線下零售真的一點(diǎn)不想了解一下嗎?

　　收購確認(rèn)后，可口可樂表示，由于未設(shè)置相關(guān)部門，所以運(yùn)營方面的工作還是交給 Costa 團(tuán)隊來處理。在投資人會議上，可口可樂 CEO 詹鯤杰也明確提過，拿下 Costa 代表著要走咖啡路線，而非餐飲零售路線。

　　當(dāng)前的可口可樂確實(shí)是一個不太想“和人類有過多接觸”的公司。

　　在可樂的發(fā)展歷史上，隨著工業(yè)化的深入、戰(zhàn)爭和經(jīng)濟(jì)的因素，可樂基本上被“封存”在瓶子罐子里直到今天，我們對它太熟悉了，我們每天見到它、喝到它，不走心不深入也沒關(guān)系，它反而像個最大的廣告商，而非生產(chǎn)商，它和我們接觸的主要方式成為了各種戲法般的電視廣告和營銷活動。

　　▲最近被可樂打動的瞬間，和產(chǎn)品無關(guān)，而是當(dāng)年日本的老廣告

　　同樣“自閉”的，不只是消費(fèi)者眼前的可樂，還有零售商面前的可樂。近年來它不斷地出清自己的裝瓶工廠，輕裝上陣，今年更是賣掉了美國本土的裝瓶工廠，將員工數(shù)從三年前的 12.3 萬砍到了現(xiàn)在不足 4 萬。在這個時候，買進(jìn)一個 3000 多家門店、20000 多個員工的咖啡品牌，然后堅持談“我們做咖啡而非零售”，反而讓這些新補(bǔ)充進(jìn)來的實(shí)體門店和員工看上去就像是應(yīng)該“付出的代價”，或者說“天生的負(fù)擔(dān)”。

　　想要為快餐客戶提供咖啡的可口可樂，看得出來有很強(qiáng)的“借力”之心，買下更多的線下品牌門店，或者與實(shí)體經(jīng)濟(jì)展開更多的合作，然后把挑選出合適的產(chǎn)品們都裝進(jìn)瓶子里，送到世界每個角落去，就像可樂一樣。

　　但有沒有消費(fèi)者更想要親身下場、感官全開地“進(jìn)入”一個品牌呢?有，而且越來越多，他們現(xiàn)在在咖啡店里，在分了好多個區(qū)的新零售門店里，在設(shè)計得很炫目的餐廳里，在黑燈瞎火的酒吧里;再往大了看，蘋果的線下門店是它在產(chǎn)品之外建設(shè)品牌、將品牌“擬人化”的重要端口，一家獨(dú)大的電商亞馬遜也收購了全食超市，同時在不斷地實(shí)驗(yàn)它的 Amazon Go 智能超市。

　　▲當(dāng)年可樂是這么賣的

　　這讓我回想起在 19 世紀(jì)末 20 世紀(jì)初，可樂是以蘇打噴泉里的調(diào)味糖漿的形式出現(xiàn)的，大理石吧臺里，穿西裝、打領(lǐng)結(jié)、模樣比調(diào)酒師還神氣的年輕“汽水師”為顧客奉上一杯杯精美飲品，神秘的配方、精致的環(huán)境，像不像今天時髦的咖啡館里，咖啡師一臉嚴(yán)肅地告訴你這款豆子的生產(chǎn)批次和風(fēng)味特性，而你雖然聽不懂還得點(diǎn)頭稱是。

　　可樂曾經(jīng)也是線下端的網(wǎng)紅門店和爆款單品呢，然而現(xiàn)在，回憶只是后視鏡里的風(fēng)景，想回去看個真切，代價就一定是“開倒車”嗎?