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餐飲培訓
營業(yè)額翻五倍,他們做了五個改變
來源:美食可尋 時間:2018-07-01 10:05:36        瀏覽:193
2016年,受到外賣的沖擊,經(jīng)營傳統(tǒng)堂食店已有5年的肖國平,20多家門店總體凈利潤下降了50%。 去年10月之后,僅用2個多月的時間,他們的外賣營業(yè)額就從每月20萬增至100萬,這其中,他

  2016年,受到外賣的沖擊,經(jīng)營傳統(tǒng)堂食店已有5年的肖國平,20多家門店總體凈利潤下降了50%。

  去年10月之后,僅用2個多月的時間,他們的外賣營業(yè)額就從每月20萬增至100萬,這其中,他和團隊做了“五個改變”。

  以下是他的反思和復盤,希望對你有所啟發(fā):

  “去年下半年,總體凈利潤下降了50%”

  外賣平臺在無錫市場大力推廣那一波,每單的補貼都特別高,商家的滿減也相當瘋狂。就連一些炸雞排的小店也買了電飯煲,做起了雞排飯,折扣力度非常大。然而我們對(外賣)這事,甚至可以說是,毫無知覺。

  2016年下半年,這些社區(qū)店明顯感覺沒人了,尤其我們這種做小吃的,以前正常日營業(yè)額應(yīng)該是4500左右,全部降到3000左右,總體凈利潤下降了50%。到了年底,不得不關(guān)了幾家店……

  其實我們2015年就上了平臺外賣,但一天也就兩三百塊錢,一直沒當成一回事兒。即使去年銷量變慘,我們心里還覺得自己資歷深、門店多,要是我們都活不下了,別人怎么辦......

  現(xiàn)在想想,當時有點沉浸在自己的小成就里,有點驕傲了......

  10月的時候看到內(nèi)參出了外賣課程,就給我們一位負責人報了名。臨近開課,我自己也坐不住了,想著必須要來,還是臨時空了一個名額把我加進來的。

  這可以算是我們的一個轉(zhuǎn)折點。聽完課才反應(yīng)過來,我們原先的認知有問題啊!

  外賣已經(jīng)這么熱了,甚至有很多專業(yè)的團隊是專注在做這個事。但我們整個團隊還沒有高度重視,我自己也還稀里糊涂,只知道利潤下滑,每天只在菜品和管理上找問題,卻不知道到底是什么在搶走我們的生意……

  回去之后,我兩晚上沒睡著,第三天就開始紅著眼睛給團隊開會,開始整改工作······

  第一改:改考核

  “首先要專人負責,分工和薪酬考核全要改”

  我們以前沒有專人負責,總部這邊和平臺對接也愛理不理的......回來讓以前負責督導部的負責人定期和平臺對接,能參加的活動、有什么資源,能爭取的基本上都去爭取。

  還有以前定業(yè)績是按照銷售額,考慮的是做了多少錢。

  但我們發(fā)現(xiàn)就算是錢打到賬上,也不能說明掙了這么多錢。原先門店堂食會有一些會員折扣,我們把這一部分當做營銷費,可能一個月充會員卡的就三五萬,折扣費用沒多少,就沒在意這回事。

  我們外賣的賬也這樣算,平臺扣點、包裝、折扣,把這些都算成營銷費,也忽略不計了。結(jié)果就是,定下的業(yè)績,搞個活動就很容易完成,銷售目標看著很漂亮,但沒有意義,不賺錢!

  現(xiàn)在定的考核就清晰多了,直接考核利潤。

  第二改:關(guān)“差”店

  “為了外賣,我們這次關(guān)掉3家店,還計劃再關(guān)2間”

  之前覺得這幾家店還是有希望做的,因為不虧損嘛。一般我們做餐飲,只要不虧損的店不會想太多,無非是少賺一點。一分析,發(fā)現(xiàn)根本看不到未來,必須要調(diào)整了......

  我們這種小店,每天的保本點就在2000元,這幾家店的堂食基本徘徊在1500-2000元,剩下的靠外賣在支撐。

  但是,之前沒有為外賣劃分范圍的意識,回來之后發(fā)現(xiàn),有幾個區(qū)域搜索我們家外賣,能同時蹦出兩家店!

  像梅村店,本身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,在一個小超市旁邊,超市生意也不好,那個堂食生意也不行,主要就是外賣。周圍還有兩家店可以把它的外賣范圍覆蓋掉。

  我們就考慮,這些靠外賣支撐的店,如果能靠其他商圈的門店把它覆蓋掉,撤掉堂食門店,人工和房租成本就都可以降下來。與其耗在那里,不如關(guān)掉。

  第三改:改店名

  “把做了這么多年的主打產(chǎn)品,喊出來”

  因為我是四川人嘛,酸菜魚又是我們那里一道經(jīng)典的菜。從2012年開始我們店里就開始做。但是我發(fā)現(xiàn)近兩年,大家都在喊自己是做酸菜魚的。

  想想我們在當?shù)刈龅倪€算比較早,銷售也占到了門店的40%,可惜一直沒有想過要把它喊出來......

  我們回來把這個主打產(chǎn)品——酸菜無骨魚,加在品牌名后,現(xiàn)在新店門頭和LOGO設(shè)計都把“酸菜無骨魚”放了上來。要把我們做的比較好的單品喊出來,這才符合當下“品牌名+品類名”的命名趨勢。

  

 

  做民間小吃的思路我們也在堅持。歸根結(jié)底還是因為做社區(qū)店,想給顧客提供一些符合社區(qū)場景的菜品,讓他來了不僅可以吃魚,還可以吃菜飯、面條。

  第四改:改玩法

  “看懂那些平臺規(guī)則后,我們還做了很多整改”

  比如菜品結(jié)構(gòu)。以前什么菜品都上外賣,回來之后才意識到有些菜時間長了就不好吃了,餛飩還有幾款菜品就下架了。還加了海帶絲、泡菜等小菜給大家湊單用。

  

 

  比如給套餐做活動。本來套餐就是一種“打了折”的組合方式,以前不懂嘛,也去做滿減,這一滿減毛利打的太低了,根本受不了。回來做成折扣菜,98折,就把這個套餐保護起來了。

  管理門店的店長也從以前要干活調(diào)整到現(xiàn)在專門做機動工作,根據(jù)當天情況安排堂食的人員,包括調(diào)配人員分單、打包等。

  當然我們也不能因為外賣去降低堂食顧客的體驗,我們對自己提的要求是二十分鐘沒出餐全額免單,給堂食顧客一個心理上的保障。

  堂食菜單也是重新設(shè)計的,之前沒有寫出來的折扣價,都做到菜單上,加大推廣力度。以前一個月充值5萬,現(xiàn)在可以到35萬。

  第五改:改店格

  “關(guān)掉120平的店,就開60~80平米的”

  其實我們還關(guān)了一個120平米的店,它的外賣占比已經(jīng)超過堂食,開了一家面積小點的二店作為替代。

  因為,120平方的店顧客來了還要排隊,那是個過去時了。

  接下來再開新店,我們就打算開60-80平方的。這是目前我們實踐和感知下來,覺得最合適的,能照顧堂食和外賣的功能需求的。面積小了之后,動線也拉短了。我把原來的吧臺也取消了,各讓5平方給廚房和賣場。

  

 

  近期還要在人員配置和定崗方面再做優(yōu)化,包括有的廚房也在改造,出餐臺不夠,還要增加貨架.....

  雖然我們還有很多事要做,但2個多月下來,利潤能回到安全區(qū)域內(nèi),至少可以輕松一點了......

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